Por qué tu director no tiene el mismo incentivo que tú para resolver la caída de matrícula

Resumen rápido: en Estados Unidos, entre 20% y 30% de los directores escolares deja su puesto cada año. Una tesis doctoral que estudió a directores de primaria en México encontró que los directores nuevos atraviesan tres etapas en sus primeros tres años —sorpresa, ensayo y error, y finalmente "custodia del status quo"— y concluyó que su capacidad real de agencia para transformar la escuela está "sumamente limitada". El dueño de una institución educativa, en cambio, carga con las consecuencias de cada decisión de largo plazo durante veinte años o más. Ese desalineamiento de horizontes de tiempo —no la mala fe ni la incompetencia— es la razón estructural por la que las estrategias de diferenciación que tardan varios años en madurar se abandonan a medio camino cada vez que cambia la persona en la dirección. Este artículo explica el problema y qué hacer al respecto desde el gobierno corporativo.

Un dueño de un grupo escolar me contó, hace algunos meses, algo que le costó reconocer en voz alta: tres años antes había aprobado, con entusiasmo genuino, un plan de mejora docente a cinco años, con presupuesto asignado y metas claras por ciclo. Dieciocho meses después, el director que había impulsado el plan aceptó una oferta en otra institución. El director que llegó después, en su primera junta con el consejo, presentó su propio plan de trabajo, distinto, con sus propias prioridades.

El plan original nunca se canceló formalmente. Simplemente dejó de mencionarse en las juntas, ciclo tras ciclo, hasta que un día el dueño se dio cuenta de que ya nadie hablaba de él. Cuando finalmente preguntó qué había pasado, la respuesta del director actual fue sincera y, en su propia lógica, razonable: nunca lo vio como su plan, lo vio como el plan de alguien más, heredado sin instrucciones claras de continuarlo.

Esto no es un caso aislado de mala planeación. Es exactamente lo que la evidencia sobre rotación directiva predice que va a pasar, con una frecuencia mucho mayor de la que la mayoría de los dueños está dispuesta a admitir.

La aritmética que no cuadra

Ya expliqué en artículos anteriores de este sitio cuánto tardan en madurar los diferenciadores reales de una institución educativa: la plantilla docente estable y diferenciada, alrededor de cinco años. Los resultados académicos medibles con una trayectoria comunicable, al menos tres ciclos completos. Incluso el diferenciador más rápido de construir —una política de celulares con rigor— necesita un ciclo escolar completo para estabilizarse, con una curva de adopción incómoda en los primeros meses.

Ahora pon esos plazos junto al dato de rotación directiva. La evidencia disponible para Estados Unidos indica que, anualmente, entre 20% y 30% de los directores deja su cargo en el establecimiento donde trabaja, ya sea cambiándose a otra escuela, dejando la dirección, o retirándose del sistema. Esta tasa de cambio es todavía más alta entre los colegios de menor desempeño académico o mayor vulnerabilidad, precisamente los que más necesitan estabilidad directiva para revertir su situación.

Haz la cuenta simple: si cada año existe entre un 20% y un 30% de probabilidad de que tu director actual deje el puesto, la probabilidad de que ese mismo director siga en la silla dentro de cinco años —el tiempo que necesita tu estrategia de plantilla docente para madurar— es baja incluso en el escenario más optimista. No estás apostando a que tu director complete la estrategia. Estás apostando, sin haberlo decidido explícitamente, a que la estrategia sobreviva un cambio de persona que es más probable que ocurra que que no ocurra.

Lo que encontró la investigación mexicana sobre directores nuevos

Aquí está la parte que pocos dueños conocen, y que profundiza el problema más allá de la simple rotación. Una tesis doctoral de Gema López Gorosave, de la Universidad Autónoma de Baja California, estudió las prácticas de dirección de nuevos directores de escuelas primarias públicas en México durante sus primeros tres años en el puesto, y encontró un patrón consistente en tres etapas.

La primera es una etapa de sorpresa, en la que el director recién llegado descubre que la realidad operativa del puesto es distinta de lo que esperaba. La segunda es una etapa de ensayo, error y espera, en la que el director prueba distintas formas de resolver los problemas que enfrenta, sin todavía un método consolidado. La tercera, y la que más debería importarte como dueño, es una etapa de custodia del status quo: el director deja de intentar transformar la institución y se enfoca en mantenerla funcionando sin sobresaltos.

La conclusión de la investigadora es directa, y vale la pena citarla con precisión: los directores "aprenden en la medida en que desarrollan el conocimiento tácito, en el cual se basan para sobrevivir en el puesto más que para transformar la escuela". Y más adelante, la tesis concluye que "la capacidad de agencia del director se encuentra sumamente limitada como para liderar la mejora de la escuela".

Esta investigación se hizo sobre escuelas primarias públicas mexicanas, no sobre escuelas privadas, y es honesto decir que los incentivos de un director público —sujeto a un sistema de plazas y escalafón distinto al de una institución privada— no son idénticos a los de un director que tú contrataste directamente. Pero el patrón psicológico y de comportamiento que documenta —sorpresa, ensayo, y finalmente supervivencia en vez de transformación— no depende del tipo de institución. Depende de cómo un ser humano responde, de forma completamente racional, a un puesto nuevo, con información incompleta, y con un horizonte de permanencia que no controla del todo.

Por qué esto no es un problema de mala fe

Es tentador, después de leer lo anterior, concluir que tu director "no le echa ganas" o "no se compromete" con la institución. Resiste esa conclusión, porque es probablemente incorrecta y porque te lleva a la solución equivocada.

Este es, en esencia, el mismo problema que la teoría de gobierno corporativo llama el problema de agente-principal: la persona que toma las decisiones operativas del día a día —el director, el agente— no siempre tiene los mismos incentivos que la persona que asume el riesgo y las consecuencias de largo plazo —el dueño, el principal—. No es un defecto de carácter del director. Es una consecuencia predecible de que su horizonte de permanencia en el puesto es más corto que el horizonte de maduración de las decisiones que tú necesitas que tome.

Piénsalo desde la posición del director, con la misma honestidad con la que trato cualquier dato en este sitio: si inicia hoy una estrategia de plantilla docente que tarda cinco años en dar resultados visibles, y la probabilidad de seguir en el puesto en cinco años es baja, ¿qué gana personalmente con ese esfuerzo? Casi nada, en términos de reconocimiento propio. En cambio, si el próximo empleador de ese director va a evaluar sus logros de los últimos dos años en su currículum, tiene un incentivo racional mucho más fuerte para mostrar resultados visibles en el corto plazo —aunque sean superficiales— que para invertir en algo que probablemente va a beneficiar, en los números finales, a quien ocupe la silla después de él.

Los tres síntomas de que tu director está optimizando para su ciclo, no para la institución

Evita decisiones impopulares de corto plazo con beneficio de largo plazo. Ya lo vi con detalle en el artículo sobre política de celulares: la evidencia muestra que estas políticas generan fricción real en los primeros meses —hasta un aumento de 12% en suspensiones disciplinarias en el primer año, según el estudio del NBER que cité en ese artículo— antes de mostrar beneficios sostenidos a partir del segundo año. Un director que sabe que su evaluación anual depende de la percepción inmediata de las familias tiene un incentivo racional para evitar justamente este tipo de decisiones, aunque sean las correctas a mediano plazo.

Prioriza proyectos visibles de corto plazo sobre inversión estructural invisible. Un evento vistoso, una remodelación de fachada, una campaña de comunicación con resultados inmediatos en redes sociales: todo esto es más fácil de mostrar como logro en una junta de consejo que un sistema de alertas de deserción que tarda meses en generar datos útiles, o una trayectoria de resultados académicos que necesita tres ciclos antes de ser comunicable.

Resiste medir y publicar resultados que podrían no ser buenos durante su gestión específica. Ya expliqué en el artículo sobre transparencia de resultados académicos que el miedo al primer año de datos débiles es la objeción número uno que detiene a los directores. Ese miedo se multiplica cuando el director sabe que ese primer año de datos débiles va a quedar asociado, en la memoria institucional, específicamente a su gestión, sin que él vaya a estar ahí necesariamente para mostrar la mejora de los años siguientes.

Qué puede hacer el dueño: gobierno corporativo, no buena voluntad

La solución a este problema no es encontrar un director más comprometido o más íntegro. Es diseñar mecanismos de gobierno que hagan que la estrategia de largo plazo sobreviva independientemente de quién esté sentado en la silla de dirección.

Documenta la estrategia de diferenciación como política institucional del consejo, no como iniciativa personal del director en turno. Si el plan de plantilla docente a cinco años existe solo en la cabeza y en la agenda personal del director actual, desaparece con él. Si existe como un documento aprobado por el consejo, con metas por ciclo independientes de quién dirija la operación, sobrevive el cambio de persona porque el nuevo director hereda una obligación institucional, no una sugerencia opcional de su predecesor.

Exige los reportes de seguimiento que ya describí en artículos anteriores, sin importar quién dirija. El reporte mensual de alertas de deserción del sistema que describí en un artículo anterior, o la trayectoria de resultados académicos del artículo sobre transparencia, no deberían depender de la voluntad del director de turno para existir. Deberían ser un requisito de gobierno corporativo que cualquier director, nuevo o veterano, tiene la obligación de mantener y presentar.

Diseña los incentivos económicos del director con un componente ligado a métricas multianuales, no solo al ciclo actual. Un bono anual basado exclusivamente en la matrícula del ciclo en curso premia exactamente el comportamiento de corto plazo que quieres evitar. Un componente de compensación ligado a la trayectoria de dos o tres ciclos —aunque se pague de forma diferida— alinea el incentivo económico del director con el horizonte de tiempo que tú, como dueño, necesitas que tenga en mente.

Construye el proceso de transición de dirección como un traspaso formal de estas métricas, no solo del puesto. Cuando cambie el director, incluye en el proceso de inducción una revisión explícita de en qué etapa está cada iniciativa de largo plazo en curso, con la expectativa clara de que el nuevo director la continúa, en vez de partir de una hoja en blanco con sus propias prioridades. Esto reduce, aunque no elimina, el riesgo de que la etapa de "custodia del status quo" que documentó la investigación de López Gorosave se traduzca en el abandono silencioso de lo que ya estaba en marcha.

Si eres el director, no el dueño: por qué esto también te conviene a ti

Si llegaste a este artículo siendo director, no dueño, no lo leas como una acusación. Léelo como una oportunidad de construir algo distinto a lo que predice la investigación.

La etapa de "custodia del status quo" que describe la tesis de López Gorosave no es una condena inevitable. Es lo que ocurre cuando un director no tiene, o no construye, un marco propio para justificar la inversión de largo plazo frente a sí mismo y frente al consejo. Si en cambio decides construir tu propia trayectoria de resultados verificables —incluso sabiendo que podrías no estar ahí para ver el ciclo completo de maduración—, estás construyendo algo que sí te pertenece de forma permanente: un historial profesional verificable que puedes llevar contigo a tu siguiente puesto, exactamente el tipo de evidencia que, según expliqué en el artículo sobre transparencia académica, ninguna otra candidatura a un puesto directivo similar puede mostrar con la misma solidez si nunca construyó nada parecido.

Iniciar la estrategia de largo plazo no es un sacrificio que solo beneficia a quien te suceda. Es, bien documentado y bien comunicado, la pieza más fuerte de tu propio historial profesional.

El costo financiero de la rotación que casi nadie factura

Más allá del riesgo de que se abandone una estrategia de largo plazo, la propia investigación sobre rotación directiva documenta un costo directo que rara vez se discute en los consejos de administración. Entre los efectos identificados de una alta rotación de directores están la reducción de los logros de aprendizaje promedio de los estudiantes, una menor retención de los profesores más efectivos —quienes suelen seguir de cerca la estabilidad del liderazgo bajo el que trabajan—, y un deterioro del clima interno y la cultura colaborativa de la institución. Cada uno de estos efectos tiene, a su vez, una conexión directa con los diferenciadores que ya he desarrollado en artículos anteriores de este sitio: si la rotación directiva erosiona la retención de tus mejores docentes, está erosionando exactamente el diferenciador de plantilla docente que tarda cinco años en construirse, sin que ese costo aparezca en ningún estado financiero como una línea explícita.

Esto significa que el costo real de no gestionar la transición de dirección con cuidado no es solo la posibilidad de que se abandone un plan. Es un costo compuesto: cada cambio de dirección mal gestionado retrasa el reloj de maduración de tus diferenciadores más lentos, exactamente los que menos margen tienes para retrasar dado el calendario demográfico que ya describí en los artículos sobre bachillerato y universidades privadas.

Preguntas frecuentes

¿Qué tan frecuente es la rotación de directores escolares? En Estados Unidos, entre 20% y 30% de los directores deja su puesto cada año, ya sea cambiándose de escuela, dejando la dirección o retirándose del sistema, según evidencia recogida en estudios sobre trayectoria directiva. Esta tasa es todavía más alta en escuelas de menor desempeño académico.

¿Qué encontró la investigación sobre directores nuevos en México? Una tesis doctoral de la Universidad Autónoma de Baja California, centrada en directores de primarias públicas, identificó tres etapas en los primeros tres años del puesto —sorpresa, ensayo y error, y custodia del status quo— y concluyó que la capacidad de agencia del director para transformar la escuela está sumamente limitada, ya que aprende principalmente a sobrevivir en el puesto, no a transformar la institución.

¿Por qué un director evita iniciativas de largo plazo aunque sean beneficiosas para la escuela? Porque su horizonte de permanencia en el puesto suele ser más corto que el tiempo que tardan en madurar esas iniciativas, lo que hace racional, desde su perspectiva individual, priorizar resultados visibles de corto plazo sobre inversiones estructurales cuyo beneficio probablemente se materializará después de que haya dejado el puesto.

¿Cómo puede un dueño proteger una estrategia de largo plazo de un cambio de dirección? Documentándola como política institucional aprobada por el consejo en lugar de iniciativa personal del director en turno, exigiendo reportes de seguimiento independientes de quién dirija, ligando parte de la compensación del director a métricas multianuales, y formalizando el traspaso de estas iniciativas como parte del proceso de inducción de cualquier nuevo director.

¿Este problema de incentivos es exclusivo de las escuelas privadas? No. Es una versión del problema de agente-principal que existe en cualquier organización donde quien decide el día a día no es quien asume las consecuencias de largo plazo. La investigación mexicana disponible con mayor detalle se hizo sobre escuelas primarias públicas, pero el patrón de comportamiento —sorpresa, ensayo y error, y finalmente supervivencia en el puesto— es psicológicamente consistente independientemente del tipo de institución.

¿Qué costos financieros genera la alta rotación de directores, más allá del riesgo de abandonar una estrategia? La evidencia disponible asocia la alta rotación directiva con menor aprendizaje promedio de los estudiantes, menor retención de los docentes más efectivos, y deterioro del clima y la cultura colaborativa interna, efectos que erosionan de forma indirecta pero real diferenciadores como la plantilla docente estable, sin que ese costo aparezca de forma explícita en ningún estado financiero.

Qué puedes hacer esta semana

Si eres dueño, pide a tu director actual un inventario honesto de cada iniciativa de largo plazo que esté en marcha hoy —sistema de alertas, plantilla docente, resultados medibles, cualquier otra— y pregunta directamente cuánto de esa iniciativa depende de que él o ella específicamente siga en el puesto para completarse. Si la respuesta es "bastante" o "casi todo", ya identificaste tu vulnerabilidad de gobierno corporativo más urgente, antes de que un cambio de dirección te la revele de la forma más costosa posible: en silencio, ciclo tras ciclo, hasta que un día te des cuenta de que ya nadie habla del plan que aprobaste con tanto entusiasmo hace unos años.

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Esto también te interesa: Cómo construir un sistema de alertas de deserción escolar en tu escuela privada y Bachillerato privado: por qué tienes 8 años.

Fuentes

• Líderes Educativos (Chile), Nota Técnica 8, "Trayectoria de los directores chilenos durante la última década", con datos de rotación directiva en Estados Unidos y edad promedio de directores en países de la OCDE (2014)
• Gema López Gorosave, "Prácticas de dirección en los primeros años en el puesto: estudio sobre las acciones desarrolladas para resolver los problemas experimentados por el director en las escuelas primarias públicas", tesis doctoral, Instituto de Investigación y Desarrollo Educativo, Universidad Autónoma de Baja California (2010)

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Sergio Ruiz

Consultor Educativo en Sergio Ruiz

Soy Director Universitario, consultor en estrategia educativa y copywriter especializado en instituciones que buscan crecer con visión, no por inercia. Cuento con más de 20 años liderando posgrados, diseñando modelos académicos orientados al mercado laboral y optimizando la rentabilidad institucional sin comprometer la calidad educativa.

He colaborado con universidades privadas en Latinoamérica, liderando iniciativas de captación, retención, empleabilidad y transformación digital. Como escritor, traduzco estrategias educativas en mensajes claros, persuasivos y accionables.

Combino experiencia académica, pensamiento estratégico y enfoque en resultados. Aquí comparto ideas para instituciones que quieren adaptarse al futuro… antes de que el futuro las arrase.

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